Agilität im Kontext der Organisationsentwicklung - Klaudia Söllner

Aufgrund der hohen Komplexität und Dynamik in vielen Marktbereichen, besteht in Organisationen die Notwendigkeit, schneller und agiler zu reagieren.
Prozesse werden ständig neu überdacht und umorganisiert. Bestehende Systeme werden hinsichtlich ihrer Veränderbarkeit in Richtung Kundenorientierung und Digitalisierung überprüft.

Neue Strategien und agile Strukturen entwickeln ihren Nutzen nur dann vollständig, wenn dieser Rahmen von den Mitarbeitern mit neuen Werten, Handlungsmodellen und Haltungen gefüllt wird. Um eine Vision der Zusammenarbeit in agilen Organisationen zu entwickeln, braucht es ein klares Verständnis für die gelebte Kultur. Daraus lassen sich Veränderungsthemen ableiten, die Agilität und Dynamik fördern.
Anders ausgedrückt: An welchen kulturellen Stellschrauben müssen wir drehen, um eine Transformation in eine agile Unternehmenskultur zu initiieren?

Die Kunst aller Beteiligten (Management, Führungskräfte, Betriebsrat, Mitarbeiter und Berater) ist es, zu erkennen, an welchen Stellen Stabilität und Kontinuität sinnvoll ist, weil dort Stärken des Unternehmens liegen. Gleichzeitig braucht es Mut und Energie, Agilitätspotenziale zu erkennen und notwenige Veränderungen zu benennen.
Schon in dieser Phase sollten möglichst viele Mitarbeiter in die Diagnose eingebunden werden, um agile Arbeitsweisen zu erleben.

Im Spannungsfeld Rollenverständnis wird deutlich, dass sich Selbstverantwortung und Selbstorganisation nicht verordnen lassen. Mitarbeiter brauchen dazu notwendige Kompetenzen und Gestaltungsspielräume. Wurde diese Haltung in der Vergangenheit nicht gelebt oder gar vermieden, kann diese Veränderung eher zu Überforderung und Angst führen.

Gleichzeitig müssen Führungskräfte lernen los zu lassen, sie müssen aushalten können, dass Mitarbeiter zu anderen Lösungen kommen.Als Berater stellen wir uns die Frage, wie viel Stabilität braucht es, um Orientierungslosigkeit und Überforderung zu vermeiden? Welche Interventionen oder Veränderungen schaffen Räume und Erfolge für agile Zusammenarbeit?
Unsere Erfahrung zeigt, dass es kein einheitliches Lösungsmodell gibt. Mit der Roadmap als Diagnoseinstrument lassen sich unterschiedliche Handlungsfelder identifizieren und daraus passende Interventionen ableiten.

Für Kulturentwicklung gibt es keine einheitlichen Standards, jede Organisation zeichnet sich durch individuelle Merkmale, Gewohnheiten, Stärken und Schwächen aus. Die Agilitäts-Roadmap zeigt das Spannungsfeld zwischen stabilisierenden und agilisierenden Kulturfaktoren.


Erläuterung der Agilitäts-Roadmap

Zunächst unterscheiden wir Stabilitäts- und Agilitätsfaktoren.
Im nächsten Schritt differenzieren wir die unterschiedlichen Kulturmerkmale.
Die Ausprägungen der Kulturmerkmale differenzieren wir nach stabilisierender und agilisierender Wirkung.

Auszug aus der Agilitäts-Roadmap:

Diese Roadmap zeigt einen Ausschnitt der zahlreichen Kulturmerkmale, die eine Organisation prägen. Gemeinsam mit dem Kunden diagnostizieren wir die Ist- Situation und erarbeiten mit Vertretern aus allen Mitarbeitergruppen die Veränderungsbedarfe.

Zielsetzung ist es, die Faktoren zu identifizieren, die eine hohe Wirksamkeit haben und deren Veränderungen Agilität spürbar und erlebbar machen.

Unsere Rolle als Berater sehen wir in folgenden Phasen:

  • Unterstützung im Rahmen der Diagnose
  • Beratung bei der Auswahl zielgerichteter Interventionsmaßnahmen
  • Begleitung und Umsetzung der Maßnahmen im Rahmen der Organisations- und
  • Personalentwicklung

Den vollständigen Diagnosebogen und eine Prozessbeschreibung unserer Vorgehensweise erhalten Sie auf Anfrage.

Klaudia Söllner