Fr- agile Führung? - Luise Lohkamp

Ohne Agilität geht in aktuellen Zeiten der VUKA-Welt gar nichts. Egal, ob in Management-Meetings, in Change Prozessen, im Führungstraining, bei Beratertreffen etc.. Irgendwann kommt ein Kommentar, wahlweise: „im Zuge der Agilität wollen wir…“ oder „da wir noch nicht agil genug sind, werden wir…“. Wenn ich die beteiligten Führungskräfte befrage, was sie denn unter Agilität verstehen, resultieren kluge bis skurrile Antworten. Es fallen Stichworte wie „flexibel und innovativ agieren“ über „keine Ahnung“ bis hin zu „Lounge-Sofas“.

Leider ereignet sich der übliche „Modewort-Effekt“: es ist in aller Munde, nicht jeder versteht es und gleichzeitig setzt es jeder nach seinem subjektiven Verständnis um oder tut zumindest so. Was auch immer darunter verstanden wird, es stellt sich die Frage: Wie fragil ist nun agil?


Was heißt denn nun Agilität für Führungskräfte?

Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv und anpassungsfähig sowie mit Initiative in Zeiten des Wandels und der Unsicherheit zu agieren. Der Erfolg von Agilitätsvorhaben hängt entscheidend von den Führungskräften ab.
Für mich bedeutet Agilität für Führungskräfte die Beweglichkeit im Denken, Fühlen und Handeln. Dazu gehört die Bereitschaft, eingetretene Pfade zu verlassen und sich Neue zu suchen, sich mit der eigenen Neugier sowie der Option zu scheitern, gut angefreundet zu haben. Es kommt darauf an, offen zu sein, tradierte Werte und Paradigmen kritisch zu überprüfen.


Und wie sieht die Praxis aus?

Ich erlebe in Unternehmen die ganze Bandbreite: von sinnvoller Veränderung, eher agitativem Wirbeln ohne wirkliche Veränderung bis hin zur Nicht-Veränderung – natürlich unter Benennung harmloser Agilitäts-Projekte.

Es gibt Ansätze von grundlegendem Paradigma-Wechsel als tiefgreifende Voraussetzung für Agilität im modernen Verständnis. Der viel zitierte Frederic Laloux (2015) beschreibt, wie sich Organisationen auf der Basis einer integral-evolutionären Perspektive sowohl neuen Werten als auch neuen Organisationsformen zuwenden. Sie reagieren mit Beweglichkeit auf vielfältigste Herausforderungen und formen aktiv eine sinnstiftende Zukunftsperspektive. In solchen Organisationen haben Führungskräfte eine völlig andere Rolle, abseits von jeglicher Hierarchie. Sie werden zu Beratern und Unterstützern von Ideen, Kollegen und Teams. Eine Menge Praxisbeispiele dieser Art sind beispielsweise bei Arnold (2016) beschrieben.

Mir begegnen allerdings auch Unternehmen, die zwar auf einer Handlungsebene mit viel guter Motivation ihre Zusammenarbeitsformen, Meetingstrukturen und Projektbearbeitungen auf agile Methoden umstellen, die aber weiterhin auf der Basis alter Strukturen und Paradigmen agieren. Hier bekommen Führungskräfte eher eine Methoden-Innovationsaufgabe, welche ihre hierarchische Führungsrolle nicht zwingend infrage stellt. So gibt es dann beispielsweise neben  agilen Scrum-Teams mit ihren jeweiligen Scrum-Mastern Linien-Führungskräfte. Es bleibt unklar, wer nun  welchen Part an Führung übernimmt und die Führungskräfte stellen sich die Frage, ob es sie in einer überwiegend projektgesteuerten Organisation überhaupt noch braucht. Einigen Führungskräften gelingt es, mit sinnvollen Führungsaufgaben die Mitarbeiter in ihrer Entwicklung und Motivation zu unterstützen, andere Führungskräfte ziehen sich frustriert auf ihre oft geliebten Fachaufgaben zurück.

Und ich erlebe Unternehmen, die tatsächlich noch weit von jeglicher Agilität im oben beschriebenen Sinne entfernt sind. Es werden die Zeichen der Zeit und die zukünftigen Herausforderungen entweder gar nicht erst gesehen oder in ihrer Bedeutsamkeit abgewertet. Und somit folgen alle Formen passiver Verhaltensweisen im Sinne einer Vermeidung von Problemlösung. Es wird nichts getan, sich an Erwartungen beispielsweise vom Vorstand überangepasst, es wird ohne Wirkung agitiert oder mit Gewalt (im Sinne von sich oder andere schädigenden Verhaltensweisen, z.B. anbrüllen) reagiert. Dies führt unweigerlich zu einer großen Verunsicherung bei allen Beteiligten einer Organisation.

Wer hat einen Nutzen von der Nicht-Veränderung? Vielleicht das obere und mittlere Management? Agilität auf Augenhöhe bedeutet halt auch Machtverlust. Und die Macht hat in Unternehmen viele Verkleidungen: hierarchische Macht, politische Macht, Wissens-Macht etc. Dieses aufzugeben und sich auf unsicheres neues Terrain zu begeben, ist nicht leicht. Und solange das Managementteam einer Organisation sich nicht auf ein Paradigma und die Tiefe der angestrebten Veränderung in Richtung Agilität geeinigt hat, profitieren Teamleiter und Mitarbeiter nicht wirklich von „schicken“ Agilitäts-Methoden.


Agile oder fr-agile Führung?

Die Häufigkeit und Frequenz bisher erlebter und durchstandener Veränderungen sind noch kein Garant für das Gelingen von Agilität bei Führungskräften. Nur dort, wo Führungskräfte gut unterstützt werden, Veränderungen bewusst und wirksam für die Organisation, für das eigene Team und für sich selbst zu gestalten, wird der „Change“-Muskel auf gute Weise für Agilität trainiert. Denn um einen Paradigmenwechsel zu gestalten, sind unsichere Führungskräfte, die wie aufgescheuchte Hühner dem neuen Agilitätstrend hinterherrennen ebenso wenig hilfreich wie die stoischen Aussitzer, die keine Veränderungsbereitschaft zeigen.
Fr-agile Führung in diesem Sinne ist der Garant für Stillstand und Verschlimmbesserung.

Erst wenn sich Führungskräfte – begonnen beim Top-Management – „gönnen“, Mitarbeitern wirklich auf Augenhöhe zu begegnen und in ihrer Verantwortung für das Unternehmen einzubinden, besteht die Chance auf Agilität. Wenn Mitarbeiter den Sinn ihres Handelns und der gesamten Unternehmung erkennen, sich ernst genommen fühlen und ihre ganz individuelle Wirksamkeit erleben können, dann sind sie bereit, in Verantwortung zu gehen und mit all ihrer Motivation mitzugestalten. Und hier ist ganz entscheidend die Führungsriege gefragt!

Dies gilt übrigens nicht erst seit der Diskussion von Führung 4.0 und Agilität. Aber vielleicht haben wir in aktuellen Zeiten eine besondere Chance auf das Gelingen.
Das von den Urvätern des agilen Managements Rigby, Sutherland und Takeuchi (2016) aufgestellte „Agilitätsmanifest“ kann mit seinen Prinzipien an dieser Stelle wegweisend sein:

  • Menschen sind wichtiger als Prozesse und Tools
  • Auf Veränderungen reagieren, statt einen Plan abzuarbeiten
  • Funktionierende Prototypen sind wichtiger als übermäßige Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit den Kunden ist wichtiger als starre Verträge.

 


Wie können wir aus internen und externen Rollen heraus Führungskräfte in ihrer Agilität unterstützen?

Als systemische interne oder externe Berater sind wir gefordert, nicht nur die Gruppe der Führungskräfte im Blick zu haben, sondern immer auch die gesamte Organisation. Es gilt, das System als Ganzes in seinem Entwicklungsstand zu betrachten. Je nach Bereitschaft des Systems, Agilität wirklich in der Organisation Einzug halten zu lassen, können Führungskräfte entsprechend unterstützt werden. Sei es auf einer Handlungs-, Einstellungs- oder Persönlichen Ebene.

Interessante Fragen für agilitätstaugliche Führungs-Kompetenzen können sein:

  • Welche Tools und Methoden nutzen Führungskräfte für agiles Handeln?
  • Wie veränderungsaffin und innovativ sind die Führungskräfte?
  • Wie gut gelingt ihnen das Loslassen von Bewährtem?
  • Welche Möglichkeiten haben Führungskräfte, konstruktiv mit eigenen Emotionen, beispielsweise Ängsten, umzugehen?
  • Inwieweit haben Führungskräfte eine Idee davon, wie sie Mitarbeiter durch Veränderungen führen und emotional begleiten?
  • Wie passt der individuelle Führungsstil zur Idee von Agilität auf Augenhöhe?
  • Wie teamfähig ist die jeweilige Führungskraft?
  • Wie reif ist die Persönlichkeit der Führungskräfte entwickelt, um trotz Wildwasser eine gute innere Stabilität zu halten?
  • Was sind alte Denk-, Fühl- und Verhaltensmuster, in die Führungskräfte immer wieder hineinrutschen in Situationen, die sie als stressig bzw. unsicher erleben?
  • Wie gehen Führungskräfte mit Werte- und Sinnfragen bewusst um und nutzen diese als Basis ihres beruflichen Agierens?


Je stabiler Führungskräfte in ihrer Persönlichkeit sind, desto eher sind sie in der Lage, sich auf wirklich Neues einzulassen. Diese persönliche Stabilität gibt ihnen die Grundlage für eine Beweglichkeit im eigenen Denken, Fühlen und Verhalten und somit die Grundlage für das Gelingen von Agilität in Organisationen.


Literatur

  • Arnold, H. (2016): Wir sind Chef. Wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen verändert. Haufe Verlag, München
  • Laloux, F. (2015): Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Verlag Franz Vahlen, München
  • managerSeminare: Führen in der digitalen Welt. Leadership 4.0., Heft 222, September 2016
  • Rigby, D.K.; Sutherland, J.; Takeuchi, H.(2016): Schnell und flexibel http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/d-146757099.html