Agilität und Coaching - Christiane Jost

Gibt es DIE eine Erklärung für agile Transformation?

Kann es diese geben, soll es diese überhaupt geben? Vielleicht wären wir dann schon gar nicht mehr agil, denn es herrscht doch wohl Einigkeit darüber, dass Agilität auch kontinuierliches Lernen bedeutet. Organisationen werden sich als Ganzes weiterentwickeln und sind gefordert, individuelle Lösungswege zu gehen, um sich den permanenten Veränderungen der Marktgegebenheiten anzupassen. Ob man nun von einem Paradigmenwechsel,  einer Revolution oder von einem weiteren Trend  spricht, darüber gibt es unterschiedliche Meinungen. Auf jeden Fall gibt es sehr viele Interpretationen und Ausprägungen von Agilität.

Agilität ist mehr als die Anwendung bestimmter Methoden, vielmehr handelt es sich um die Etablierung eines neuen Wertesystems, das auf der Kulturebene einer Organisation seine Basis findet und auf alle Abteilungen und Mitarbeiter seine Auswirkungen zeigt.

Da Agilität nicht allein durch das Festlegen neuer Rollen und neuer Vorgaben erfolgt, braucht es meinen Erfahrungen zufolge eine völlig veränderte Grundhaltung von allen Beteiligten. Diese erfordert jeweils unterschiedliche Unterstützungsangebote, wobei das Coaching eine zentrale Rolle einnimmt. Die Rollen von Vorgesetzten und auch Mitarbeitern wandeln sich grundlegend. Komplexität, Vernetzung und Interaktion sind die wesentlichen Elemente der neuen Arbeitswelt.

Während früher Wissen des Einzelnen, Dokumentationen, Prozesse und Planerfüllung durch Delegation und Kontrolle reguliert wurden, kommt es jetzt darauf an, sich durch Querdenken, aktiven Austausch auch über Abteilungsgrenzen hinweg, Selbstverantwortung  und Transparenz Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.
Hier setzt Coaching an unterschiedlichen Stellen an:

Zunächst gilt es abzuklären, inwieweit die Akteure in Organisationen die innere Bereitschaft für die agilen Innovationen besitzen oder was sie ggfs. brauchen, um die Weiterentwicklung mitzugestalten. Die positive Haltung eines jeden Beteiligten zu einem agilen Prozess ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Transition. Das Setting eines Coachings bietet dazu einen optimalen Rahmen, um zum einen persönliche Ressourcen, beispielsweise Verantwortungsbewusstsein, Entscheidungskompetenz oder eine schnelle Reaktionsfähigkeit  zu ermitteln sowie zum anderen auch diesbezügliche Grenzen, wie zum Beispiel Belastbarkeit und mangelnde Teamorientierung zu erkennen.

In einem Agilitätsprozess gibt es unterschiedliche Adressaten für die Unterstützung durch Coaching. Auch wenn Führungskräfte weiter eine zentrale Rolle einnehmen, so gilt es ebenso die Mitarbeiter zu stärken, den Mut in neue Entscheidungswege und das Selbstvertrauen in die eigenen Möglichkeiten einzusetzen.
Eine Führungskraft wird abseits von jeglicher Hierarchie zum Mentor, Unterstützer, Förderer oder auch Berater. Das fordert ein völlig neues Rollenverständnis, das insbesondere persönliche Stärken wie vermehrte Empathie, Kommunikation, Motivation und Informationsweitergabe verlangt. Dabei spielen in den Coachings die Themen  „Unsicherheit,  Machtverlust und eine völlig neue Positionierung“  eine große Rolle.

Von den Mitarbeitern wird ein hohes Maß an Eigenverantwortung erwartet, das oft neu und ungewohnt ist, wenn sich alte Strukturen über einen langen Zeitraum etabliert haben. So wird das Coaching neben der Stärkung der Selbstverantwortung auch zum Schutz vor Überforderung wirksam.
Was kann Coaching in diesem Kontext leisten?

Wenn wir jetzt davon ausgehen, dass das Management die Struktur und die Orientierung für agiles Arbeiten bereitstellt, bringen diese Entwicklungen auch Veränderungen für die Inhalte im Coaching mit sich, die über das bisherige Aufgabenfeld in Change Prozessen hinausgehen. Weiterhin geht es darum, auf allen Ebenen einer Organisation, das Bewusstsein für Wandel und damit für dauerhaften Erfolg zu schärfen. Zunehmend gewinnen Themen, wie das Loslassen von liebgewonnenen Verantwortlichkeiten und beharrlich beständigen Rollen an zentraler Bedeutung. Darüber hinaus ist es neu und nicht immer gern gesehen, dass das Team mehr in den Vordergrund rückt und die eigene Persönlichkeit einer Führungskraft gefragt ist, um das Team situativ optimal zu unterstützen. Die Kooperation und Kollegialität rückt vermehrt in den Vordergrund und fordert eine offene Kommunikation und Transparenz auf allen Ebenen. Die Führungskraft soll sich in jeder Rolle kraftvoll fühlen und unterschiedliche Typen verkörpern.

Auch hier bietet das Coaching ein Forum für Reflexion und Weiterentwicklung. Wenn wir als Coach im Rahmen  von agiler Transformation aktiv sind, sollten wir von agilen Werkzeugen und ihrer Komplexität überzeugt sein, sie schätzen und andere mit unserer Begeisterung anstecken. Wir setzen uns in diesem Kontext auch mit der Analyse von Wissenssilos auseinander und sind Begleiter beim Übergang einer hierarchischen Struktur in eine Netzwerkstruktur. Verstärkte Aufmerksamkeit gilt zudem dem Umgang mit Risiken und der Etablierung einer Feedback- und Fehlerkultur. Inhalte im Coaching werden verstärkt auch darauf gelenkt, welche persönlichen Eigenschaften vermehrt benötigt werden und welche ggfs. auch nicht mehr gefragt sind. Es zeigt sich sehr  deutlich, dass für die Professionalisierung in den Rollen das Coaching einen wichtigen Baustein darstellt, um den Übergang in die agilen Arbeitswelten zu gestalten.

Meine Erfahrung macht mir deutlich, dass sich durch diese Entwicklungen nicht nur die Inhalte, sondern auch die Realisierungsarten im Coaching erweitern bzw. verändern.  Möglich wurden die agilen Bestrebungen letztlich erst durch die vielfältigen Kommunikationstechnologien, die Netzwerke und Wissensverteilung garantieren. So nutzen wir auch im Coaching zum Teil jetzt auch die mediale Kommunikation, die in meinen Augen nie das persönliche Gespräch ersetzen wird, sich aber mittlerweile als Ergänzung gerade in agilen Kontexten etabliert, auch um den Ansprüchen der Schnelligkeit und der Komplexität zu entsprechen.

Als Coaches sehen wir eine schöne Herausforderung darin, unsere Methoden und Interventionen laufend agil zu gestalten. Letztlich freuen wir uns darüber, dass wir immer wieder neue Vorgehensweisen zusammen mit unseren Klienten entwickeln.

Einen weiteren Aspekt, den ich vermehrt in Organisationen beobachte, möchte ich nicht unerwähnt lassen. Durch das Begleiten einer Führungskraft in ihre neue Rolle im agilen Kontext wird die Sensibilität  für eine konstruktive Kommunikation im Team und agile Handlungsorientierung durch das Coaching verstärkt.  Der Klient erlebt im Coachingprozess oft genau das, was von ihm in seiner neuen Rolle gefordert wird: Herausfordernde Unterstützung, den eigenen Weg zu gehen, eine kritische Reflexion eigener Handlungsfelder und eine offene Fehler- und Feedbackkultur. Mir wurde dieses gerade aktuell von einer Klientin in einem Abschlussgespräch nach einem mehrmonatigen Coachingprozess gespiegelt. Somit ist und bleibt das Coaching ein geniales Instrument  für Weiterentwicklung für alle Beteiligten auch im Rahmen von agiler Transformation.