Agiles Coaching macht fit fürs 21.Jahrhundert – Diana Bister

Viele Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung, dass sie den sich schnell ändernden Marktbedingungen nicht gewachsen sind. Seien es neue Wettbewerber, die wie Pilze aus dem Boden schießen, seien es technologische Veränderungen, die ganze Geschäftsmodelle in Frage stellen oder seien es sich ändernde Anforderungen bei den Kunden. Wir sind längst in einem Zustand der Komplexität angekommen, in dem nichts mehr vorhersehbar ist. Es wird also Zeit, bestehende Prozesse und Arbeitsweisen kritisch zu hinterfragen und neue Spielregeln für die Arbeit im 21. Jahrhundert zu definieren. Agiles Coaching ist ein Schlüssel zu kontinuierlicher Anpassungsfähigkeit, mit dem Unternehmen die Zukunft gestalten können.

Noch geprägt aus Zeiten der Effizienzsteigerungen haben viele Unternehmen die Entwicklung von Innovationen vernachlässigt. Wer schon mal die Gelegenheit hatte, in einer Forschungs- und Entwicklungsabteilung eines Unternehmens vorbei zu schauen, der weiß, dass dort anders gearbeitet wird als in Abteilungen, die auf Effizienz getrimmt sind. Um innovativ sein zu können, braucht es ein Umfeld, in dem experimentiert werden darf und in dem alle Ideen, auch die verrücktesten, willkommen sind. Natürlich braucht es dazu ein paar Rahmenbedingungen, die bereitgestellt werden müssen: Ein Labor, ein Team, Zeit für Marktbeobachtungen und Kundenstudien, Arbeitsmaterialien sowie Budget für Experimente und Prototypen. 

Bei der Erforschung eines neuen Medikaments macht ein klassischer Projektplan keinen Sinn. Wie lange wird es dauern, bis wir das entscheidende Forschungsergebnis haben? Wie viel wird es kosten? Wie wird das Medikament am Ende aussehen und in welcher Form werden wir es verkaufen können? Das sind alles Fragen, die sich nicht beantworten lassen. Dennoch ist klar, dass es sich lohnt, die Arbeit auf sich zu nehmen. Im Falle der Medizin, um Menschenleben zu retten. 

Zugegebenermaßen geht es in den meisten Unternehmen nicht unbedingt um Leben und Tod. Hier zählt Anpassungsfähigkeit, um den Anschluss nicht zu verlieren. Leider haben sich in vielen Unternehmen über die Zeit Dinge eingeschlichen, die eine schnelle Veränderungsfähigkeit hemmen: zu viel Bürokratie, unzählige Abstimmungs- und Genehmigungsschleifen, starre Budgetierungsprozesse, Silodenken und komplizierte Prozesse. Rollen- und Verantwortlichkeitskonflikte sind bei den unübersichtlichen Organigrammen und zusätzlichen Projektstrukturen vorprogrammiert. Mitarbeiter sind gefangen in eng begrenzten Funktionsbereichen. Der Kunde wird dabei häufig völlig vergessen. Kein Wunder, wenn es intern schon so kompliziert ist... 

Labor Feeling kommt da sicher nicht auf. Und natürlich muss nicht das ganze Unternehmen zur Forschungs- und Entwicklungsabteilung mutieren. Es ist aber durchaus erlaubt, Dinge zu hinterfragen, die Produktivität, Kreativität und Spaß an der Arbeit behindern. Ein Arbeitsumfeld sollte die Menschen ermutigen, Verantwortung zu übernehmen, im Sinne des Unternehmens zu denken und Produkte oder Services entwickeln, die Wert schaffen und die Kunden glücklich machen. 

Genau das ist das Ziel der agilen Arbeitsweise. Agilität steht für Anpassungsfähigkeit und zeigt auf, wie man werthaltige Produkte in einem komplexen, unvorhersehbaren Umfeld entwickelt. Ähnlich wie in der Laborsituation braucht es in der agilen Arbeitsweise eine sinnstiftende Vision sowie ein gut funktionierendes Team, das auf Augenhöhe zusammenarbeitet und bei dem jeder Ideen einbringen kann, unabhängig von der jeweiligen Jobbezeichnung. Und natürlich braucht es die entsprechenden Rahmenbedingungen.

Wenn Unternehmen also agiler werden wollen, bedeutet das in erster Linie, das alte System zu entstauben, eingefahrene Muster, überflüssige Regeln und Bürokratiekrusten abzuschaffen. Es braucht neue Spielregeln, die der Arbeitsweise im 21. Jahrhundert gerecht werden und die sich wieder stärker darauf fokussieren, “das Richtige” zu entwickeln und nicht mehr nur “mehr vom Gleichen”. 

Auch die Rolle der Führungskräfte ändert sich, weg von der besten Fachkraft mit Personalverantwortung hin zum Systemgestalter und Befähiger von starken autonomen Teams. Der wichtigste Job eines agilen Leaders ist es, eine Kultur des Vertrauens zu schaffen, in der jeder Mitarbeiter unternehmerisch mitdenkt und seine Ideen, Gedanken, Sorgen und Kritik offen gegenüber jedem anderen im Unternehmen äußern und einbringen kann, frei von jeglichen hierarchischen Barrieren. 

Was also braucht es, um als Unternehmen im 21. Jahrhundert erfolgreich zu sein? In erster Linie immer wieder neue werthaltige Produkte und Dienstleistungen, die die Kunden lieben (und deshalb kaufen). Das erreichen Unternehmen durch 1) mehr Experimentierfreude, 2) selbstorganisierte Teams, die nah am Markt agieren und durch schnelles Feedback direkt am Kunden tolle Produkte entwickeln und 3) durch Führungskräfte, die dafür Sorge tragen, dass den Teams nichts im Wege steht und die eine Vertrauenskultur schaffen. Denn ähnlich wie im Labor weiß man vorher nie, was am Ende herauskommt, aber es braucht das Vertrauen in die Menschen, dass es etwas Gutes und Sinnstiftendes sein wird.

Zur agilen Transformation braucht es agiles Coaching auf mehreren Ebenen: auf individueller Ebene für Führungskräfte, auf Teamebene und auf organisatorischer Ebene, um Prozesse, Regeln und Strukturen agil neu zu gestalten. Gemäß dem bekannten Zitat “Culture eats Strategy for Breakfast” (Moore & Rose, 2000), sollte der Fokus bei der Transformation auf der persönlichen Weiterentwicklung des Top Managements und der Führungskräfte liegen. Wenn sie das agile Mindset verinnerlicht haben, können sie es in die Organisation tragen und selbst als agile Coaches ihre Mitarbeiter zur Selbstorganisation befähigen.

Moore, Bill and Rose, Jerry (2000): “PIMA’s North American Papermaker: The Official Publication of the Paper Industry Management Association”